在管理組織內的不確定性時，「情境規劃」是一項很有價值的工具，但如果這項工具產生出來的洞見不被採用，綜效便難以發揮。由兩名專家特別說明如何利用情境規劃與實務結合，以有效在大型企業中紮根。專家們提出一個概念模型，此模型由三個情境規劃階段組成，並以三個關鍵的組織能力為後盾，拼接所有要素。
隨著經濟、地緣政治與技術的不確定性增加，管理者的焦慮也隨之加劇。於是情境規劃(scenarioplanning)這項工具逐漸獲得管理者的青睞，因為他們希望在無法預測的未來事件發生前做好準備。儘管在勾勒各種外部情境的過程中可以學到很多，但許多企業並未將這些學習心得充分吸收並落實在決策中。
情境規劃是企業在探索不確定性時一個很好的起點。正如作者Paul在30年前發表的文章中所述，情境規劃的優勢在於可以延伸已知的關鍵趨勢進而去思考或審視企業尚未完全理解的重大不確定性。情境規劃假設，因來自政治、經濟、社會、科技、環境以及法規等外在力量，導致企業未來所處的環境與現在大不相同。情境規劃的藝術跟科學在於去檢視上述外力、探索可能的發展方向，並建構模型來推估可能的互動，從而創建截然不同的未來。多種情境的測試讓領導者詳加評估現有策略的韌性，並為企業未來可能面臨的威脅與機會做好準備。正如LouisPasteur的名言：「機會是留給準備好的人」，在心中勾勒未來的場景將使領導者與企業在面臨尚未出現的變化中取得更佳的戰略位置。
如果執行得當，情境規劃可以成為及時管理急遽變動世界的重大策略要素。但僅靠情境規劃本身卻不足以帶來這樣的效果，造成這樣的原因有很多。我們認為成功的關鍵在於情境規劃必須與輔助性實務結合，像是導入應變型策略(adaptivestrategies)、監測外部變化以及培養學習文化。有這些必要的組織能力再加上敏捷性管理(agilemanagement)、基於即時資訊的明智決策以及前瞻性領導，成為情境規劃與企業營運整合的關鍵紐帶。當這些要素被妥善整合後，便成為在動盪時代的策略管理中不可或缺的重要基石。
接著將以實例來深入說明情境規劃如何帶領組織在新的威脅與機會來臨之前做好準備。但首先我們先看一些缺乏整合的情境規劃實例，以說明其侷限性。
孤掌難鳴的情境規劃
許多領導者在導入情境規劃後發現，要繼續維持的挑戰性很高。請參考以下幾個親身經歷的個案：
殼牌(Shell)石油公司在1970年開始導入情境規劃專案，當時也成功預測到全球能源的發展，但卻被忽視。這個專案由位於倫敦的一小群中央企劃人員推動，高階領導階層並未參與其中。這個被忽視的預測讓殼牌石油付出相當大的代價，因為當時預測到1973年以阿戰爭爆發，油價將上漲3倍。吸取此教訓後，該公司在後續的情境規劃專案中特別加入更多具影響力的高階主管，即使在創新性與前瞻性略遜一籌，但最終讓情境規劃深入紮根在殼牌石油，靠的不僅是高層支持，還需要培訓、協調以及重新設計企業的整體營運規劃系統。