對83位業績卓越的CEO的訪談，揭示了優秀領導者如何應對策略轉型。在初步成功之後，CEO必須透過與團隊共同制定策略、運用多種組織槓桿，並調整自身領導風格，企業可以打造新的績效S曲線。摩根大通、美國銀行、阿迪達斯和其他企業的案例表明，成功的領導者如何避免自滿並推動持續變革。
優秀的CEO通常會在上任三到五年後，運用他們所學到的經驗，以局外人的視角，為公司打造下一個績效S曲線。S曲線的概念是，任何策略都會經歷一個緩慢的初期發展階段，因為這是策略制定和各項措施啟動的階段。隨後，隨著各項措施的累積，效應逐漸顯現，公司業績將快速攀升，最後，當策略舉措組合的價值基本實現後，業績將進入平台期。要讓整個組織齊心協力、朝著下一個績效目標邁進並非易事。
為了解優秀CEO如何看待自身在策略S曲線上的位置，以及如何順利過渡到新的階段，我們採訪了83位業績卓越的現任和前任CEO，他們都曾在全球1000強企業中擔任執行長至少六年。（我們在最近由Scribner出版社出版的《四季CEO：駕馭領導力週期》一書中詳細闡述了我們選擇CEO的標準，以及我們從與他們的訪談中學到的全部內容。）
每位 CEO 都需要成為改 變的催化劑
我們從訪談中了解到，雖然每位主管都需要對商業環境的變化做出反應，無論這些變化來自新技術、不斷變化的市場，還是像疫情或關稅這樣的衝擊，但最好的CEO是那些不斷從內部推動變革的人。
正如摩根大通董事長兼執行長傑米‧戴蒙所解釋的那樣：「公司總是在放慢腳步，變得越來越官僚。即使是那些無意放慢腳步的優秀人士，也往往會這樣做。你必須不斷努力才能進步。」麥肯錫公司前全球管理合夥人多米尼克‧巴頓，用一個生動的比喻來描述所需的努力程度：「沒有人喜歡改變運動，所以你需要改變它的節奏。」
美國銀行總裁、董事長兼首席執行官布萊恩‧莫伊尼漢，這樣描述他帶領銀行從一個S型增長曲線，過渡到另一個S型增長曲線的經歷：「早期，我們的目標是成為世界上最受尊敬的公司。這無可厚非。這取決於你的客戶、股東、團隊成員和社區。但之後，我們需要找到更快增長的方法。」這意味著要為公司設定新的目標，並採用新的思維模式。「我們把問題從『我們的利害關係人希望我們做什麼？』轉變為『我們希望擁有為他們做什麼？』」他解釋道。“這標誌著我們從關注外部轉向關注內部，並賦予員工更多權力。”
有些CEO會選擇繼續掌舵，帶領公司經歷多個S型曲線。前CEO羅伯托‧塞圖巴爾(RobertoSetúbal)，在巴西伊塔烏聯合銀行(ItaúUnibanco)任職22年間，帶領公司經歷了四個S型曲線。在他的第一個階段，他迅速收購並整合了四家陷入困境的大型國有銀行，將當時的伊塔烏銀行(BancoItaú)從區域銀行轉型為全國性銀行。在第二階段，他大力投資，使銀行從僅服務零售客戶，發展成為企業和投資銀行領域的領導者，並將業務拓展至財富管理領域，同時進軍其他三個拉丁美洲國家。在第三階段，他實施敏捷營運模式，大幅削減了管理費用，提高效率，徹底改革公司的績效文化，並談判完成了伊塔烏銀行與巴西聯合銀行(Unibanco)的合併。在他的50MIT史隆管理評論台灣版第五期最後一個階段，他積極推動伊塔烏聯合銀行在巴西國內的成長，進一步拓展拉丁美洲市場，並將數位投資列為優先事項。
最優秀的 CEO 共同制定 策略
雖然執行長們應該清楚地定義下一個S曲線，但他們最好不要只是單方面地向組織下達新舉措，並期望它們能夠自動完成。優秀的領導者明白，需要讓其他人參與計畫的發展。行為心理學家丹尼爾‧卡尼曼進行的一項社會實驗，有力地闡釋了這一點。他設計了一個別出心裁的彩券遊戲。一半的參與者被隨機分配到一張帶有號碼的彩票。另一半參與者則拿到一張空白彩券和一支筆，並被要求自行選擇號碼。在開獎前，研究人員提出要回購所有彩券。