隨著公司發展壯大，那些曾經推動早期成功的特質—包括輕鬆的協作甚至員工之間的同質性—團結往往會逐漸瓦解。當早期員工和新進員工之間出現分歧時，團結就會瓦解。領導者可以採取三種方法來緩解文化衝突，促進新員工融入：積極努力創造共同語言、培養共同認同、鼓勵異議文化。
2019年，兩位荷蘭企業家與六位志同道合的朋友兼老同學，共同創立了一家環境、社會和治理（ESG）諮詢公司。懷著改變行業的共同願景，這支關係緊密的團隊全身心投入到創業中，長時間工作，並為每一個小小的勝利而慶祝。
一年之內，隨著業務的不斷成長，公司又增加了九名員工。到2022年底，公司員工人數已增至147人，匯聚了廣泛的專業知識、職能專長和國際視野，以滿足不斷增長的市場需求。
然而，這種巨大的成功也付出了代價。隨著公司規模的擴大，那些曾經推動其早期成功的特質：同質性、凝聚力和便利的協作，開始逐漸瓦解。內部矛盾開始浮現，營運受到干擾，最初的六名成員中，最終有四名離開了公司。
這類挑戰並非個案。相反，它們反映了我們數十年來對高成長企業的研究，以及為遍布歐洲和亞洲的25多家成長型企業提供諮詢服務中反覆出現的痛點。我們觀察到，快速成長往往會導致團隊凝聚力下降，因為早期加入者和新加入者之間會產生分歧。
我們將這種現象稱為「成長斷層線」：最初支撐緊密聯繫和快速增長的同質性，最終必須讓位於日益增長的異質性，這就要求組織放棄曾經驅動其成功的文化。我們總結了領導者應對這種分裂，並在擴張時期蓬勃發展的三種方法：他們必須積極努力地創造共同語言、培養共同認同，並鼓勵異議文化。
早期加入者和新加入者之間的微妙動態關係(小標)當新進員工帶著自己的工作規範、價值觀和做事方式進入組織時，原本團結一致的團隊往往會開始出現裂痕。這種轉變帶來了兩個關鍵挑戰，我們在與成長型企業合作的過程中已經親身觀察到。
首要挑戰是員工之間日益加劇的分裂，這種分裂以小組的形式出現。員工會根據共同的經驗或特質形成不同的派系。在我們研究的許多組織中，這種分裂在早期員工和新員工之間尤其突出。
首要挑戰是員工之間日益加劇的分裂，這種分裂以小組的形式出現。員工會根據共同的經驗或特質形成不同的派系。在我們研究的許多組織中，這種分裂在早期員工和新員工之間尤其突出。